Gestão dos custos ocultos: o papel dos administradores na recuperação da lucratividade perdida

…………………………Autor: Prof° Levi Gimenez
A eficácia de qualquer administração passa obrigatoriamente pela compreensão e gestão dos custos. Contudo, os Custos e Despesas Ocultos não são apurados pela técnica contábil, não são facilmente identificáveis, mas afetam o desempenho, a lucratividade e o fluxo de caixa das empresas.
A empresa é uma ficção jurídica. É fruto de vontades que a torna um oximoro com tendência a morte, cabendo aos gestores, através de suas decisões, tirá-la da letargia, ou de um quadro regressivo e conduzi-la à sua missão. Neste sentido o papel do administrador/gestor é similar a um médico, tratando um paciente com uma doença grave, que pode ser curada ou levá-lo ao ocaso, dependendo do diagnóstico, medicação e o acompanhamento do tratamento.
Paradoxalmente, empreendedores criam empresas visando sua perpetuidade, tendo como propósito atingir a eficácia para cumprir sua missão ou satisfazer seus stakeholders, principalmente clientes, colaboradores e investidores. A eficácia de qualquer administração passa obrigatoriamente pela compreensão e gestão dos custos, seu planejamento e controle, possibilitando aos gestores visão mais ampla do processo produtivo, da valoração dos estoques e do lucro.
Uma das melhores definições de custos é dada por Martins (2003) como “um gasto relativo à bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços”, definição esta que inclui os custos diretos e indiretos, contudo não inclui a categoria de custos invisíveis ou ocultos porque não estão vinculados ao processo produtivo. Originam-se da estrutura da empresa e do comportamento humano.
Podemos definir custos ocultos como aqueles resultantes de disfunções (variações entre o resultado potencial e o realizado), de difícil mensuração pelas técnicas contábeis, desta forma, estão ausentes das demonstrações contábeis, orçamentos, análise de desempenho ou relatórios econômico-financeiros.
Por não atenderem características quantitativas, mesmo a título informacional, não são objeto de planejamento, não tem sua execução acompanhada ou controlada, não fazem parte dos planos da empresa, não são inclusos nos orçamentos, nas ações dos executivos e por não serem controláveis não são atribuídos a nenhum colaborador, não obstante, atingem todas as empresas, em maior ou menor grau, e sua existência é de difícil contestação.
Savall, Zardet e Bonnet (2008), pesquisadores do ISEOR – Instituto de Socioeconomía de las Empresas y de las Organizaciones (Instituto associado a Universidad Jean Moulin Lyón 3) afirmam que as disfunções permitem classificar os custos ocultos em cinco categorias: Absenteísmo, acidentes de trabalhos e doenças profissionais, rotatividade de pessoal, não qualidade e falta de produtividade. Em um estudo de caso estimaram estes custos em 35% da folha de pagamento.
A origem destes custos não contabilizados pode ser externa (custos invisíveis) e interna (custos ocultos), conforme classificação de Fermenick (2005). Os custos de origem externa estão associados a eventos macroeconômicos ou estruturais sobre os quais a empresa não tem gestão, porém é penalizada na falta de competitividade quando comparados a empresas não expostas a estes e concomitante no resultado potencial, tais como tributação diferenciada, infra-estrutura, taxas e entraves burocráticos, denominados pela mídia de “custo Brasil”. Os custos ocultos, por sua vez não representam um gasto, mas uma redução na receita e/ou lucratividade.
Os custos identificáveis permitem uma sistemática de mensuração, registro, acumulação e comparação e são aplicáveis a quase totalidade de negócios, diferente dos custos ocultos que não dispõe de uma metodologia, que possa ser disseminada, são resultantes de disfunções (variação entre o potencial e o real), assim, peculiares a cada empresa, processo ou tarefa, incluindo a ação dos colaboradores, influenciadas por seu modelo cognitivo comportamental.
Quanto às variações Gimenez e Oliveira (2010) asseveram que: “Podem ser sistêmicas ou não sistêmicas. As sistêmicas são controláveis e devem ser submetidas aos responsáveis para as medidas corretivas cabíveis. As não sistêmicas, também, são não controláveis, mas devem ser analisadas com maior acuraria pela empresa, para que, se negativas, afetem da menor maneira possível o lucro da empresa”.
Os custos ocultos inserem-se na categoria não sistêmica, não são mensurados, consecutivamente, não são controláveis e afetam significativamente o desempenho organizacional. Sua redução significa aumento de lucratividade e fluxo de caixa.
Também existem as despesas ocultas, com idêntica origem e também não vinculadas diretamente as atividades necessárias para a empresa manter sua estrutura e colocar o seu produto ou serviço a disposição dos consumidores. Doravante para maior abrangência, designaremos como CDO – Custos e Despesas Ocultos, sendo que: Não existem contas contábeis para registro destes custos;Quando registrados na contabilidade são lançados em contas que não necessariamente expressam sua natureza;Dificuldade de mensuração, registro e apuração com base nas técnicas contábeis tradicionais que primam pelo objetivismo ou “subjetivismo responsável” expressão cunhada pelo prof° Sergio de Iudícibus. Podem ser estimados em alguns casos; Trazem em seu bojo a incerteza.
A dificuldade de identificação, mensuração e registro repelem a dedicação de executivos e pesquisadores. A imprecisão nos cálculos suscita certo desconforto à dedicação a determinada questão sem clareza de quanto está sendo agregado de valor aos acionistas.
Para redução dos custos ocultos os gestores precisam diagnosticá-los e promoverem mudanças comportamentais, entre as quais reconhecerem a existência nas atividades cotidianas. Cabe aos administradores entenderem os CDO e incluírem em programas de treinamento e desenvolvimento de equipes, possibilitando aos colaboradores ultrapassarem a ZDP – Zona de Desenvolvimento Proximal, conceito elaborado por Lev Vygotsky (1991) ou “aquelas funções que ainda não amadureceram, mas que estão em processo de maturação, funções que amadurecerão, mas que estão presentemente em estado embrionário”
Outra dificuldade no diagnóstico dos CDO é sua inter-relação ou combinação, por exemplo, o atraso nas entregas pode ser ocasionado por falta de planejamento, turnover alto ou falta de treinamento. Não podemos desprezar os relacionamentos entre gestão leniente, processo de seleção deficiente ou pela deficiência do sistema de informações. A inter-relação é combinação entre estrutura e comportamento.
Em função de suas características e extensão, como outros tantos temas em administração, não é recomendável a proposição de um modelo porque não atenderia a todas as organizações, incorrendo no risco da adoção de medidas sem resultado, conduzindo a frustrações quanto à eficácia da gestão e consecutivamente do gestor.
Sugestiona-se a identificação da CDO e sua origem, diagnóstico e correção, contando com o envolvimento dos colaboradores em todas as fases e observando que a própria solução pode constituir-se em uma nova fonte de custos ocultos.
Para reduzir os CDO é necessário o constante questionamento, o senso crítico permanente, buscando responder quais são os custos ou despesas ocultos envolvidos e determinada atividade, tarefa, procedimento, norma, decisão ou qualquer objeto de análise e lembremos Popper, em leitura de Caponi (2008), que “o consenso nunca é racional: racional é questionar o consenso” e “o racional é sempre pôr o estabelecido sob suspeita e sob controle crítico”.
Ao questionar o administrador está aplicando, para fins empresariais, a dialética hegeliana, teoria segundo a qual no universo tudo é movimento e transformação e as transformações das ideias determinam as transformações da matéria. A dinâmica do universo empresarial provoca e exige a transformação constante, sendo a letargia mortal para as empresas, assim, as ideias, o questionamento do consenso, são atributos para enfrentar os custos e despesas ocultos. O mecanismo de defesa “sempre fizemos assim”, é um impeditivo a reflexão, a mudança, e por extensão, o aprendizado organizacional. Também apóia a manutenção ou crescimento dos CDO, com seus efeitos sobre a lucratividade e fluxo de caixa.
A relação de comportamentos disfuncionais é extensa, assim como seus efeitos sobre o desempenho organizacional. A relação abaixo apresenta alguns motivos empiricamente selecionados, suas conseqüências e CDO, sem expressar o grau de ocorrência nas empresas:
– Lideranças ineficazes: Decisões demoradas ou não tomadas. Custo de temporalidade, ou decisão tomada fora do tempo reduz, ou elimina, o custo de oportunidade;
– Gestores lenientes ou “fracos”: Complacência com desempenho ruim ou fora do esperado Queda de desempenho coletivo. Custos do desempenho ruim e da desmotivação. “Nivelamento por baixo”;
Falta de planejamento (produção): Excesso ou falta de estoques. Recursos financeiros estocados (excesso), faturamento abaixo do potencial e perda de clientes para a concorrência;
– Atraso nas entregas: Perda de clientes. Perda de faturamento potencial e custo de recuperação de clientes;
Problemas de qualidade: Indisposição com cliente. Devolução de mercadorias. Descontos concedidos, despesa de fretes e custo de recuperação de clientes;
– Gestão do tempo: Reuniões atrasada ou demoradas. Custo do tempo dos participantes (estimado), decisões ou ações proscrastinadas;
– Sistema de Informação deficiente: Aumento do risco no processo decisório. Perda das melhores decisão por alternativas melhores (custo de oportunidade);
– “Achismo” ou opinião sem base informacional: Decisões tomadas com informações insuficientes ou inadequadas. Aumento do risco e desempenho inferior;
– Processo de seleção deficiente: Colaboradores não adequados às funções. Desempenho real inferior ao potencial;
– Falta de treinamento: Trabalho ineficiente ou demorado. Resultados inferiores, decisões com alto risco ou equivocadas;
– Ausência de Resiliência: Incapacidade de superar obstáculos, situações adversas, de estresse, sem ter surtos psicológicos. Decisões tempestivas e inadequadas, geração de conflitos improdutivos;
– Rotinas Defensivas: Previnem as pessoas, ou grupos, de vivenciarem embaraços e ameaças. Manifestam-se através de justificativas por determinado problema. Não reconhecimento da existência de um problema de desempenho e da necessidade de mudanças;
– Má utilização das ferramentas: Durante o expediente, ou fora dele, uso das ferramentas colocadas a disposição pela empresa, para fins impróprios ou particulares.

Improdutividade e recursos gastos indevidamente.

Como salientado os motivos das disfunções que conduzem aos CDO estão associados, diretamente ou indiretamente, a estrutura e comportamentos, portanto sua redução depende de recursos financeiros e o alinhamento dos interesses das pessoas aos da organização, em um ciclo alinhamento-comprometimento-aprendizado e neste caso as rotinas defensivas são prejudiciais ao aprendizado, um fator importante para o crescimento da empresa e para a redução dos CDO. As rotinas defensivas como fator inibidor do aprendizado foi pioneiramente explorada por Argyris (1992), posteriormente recebendo contribuições de PUTNAM (1996).

Conclusão

Apesar da dificuldade de diagnóstico e redução dos CDO porque não estão relacionados aos processos produtivos e sim a estrutura e comportamentos, é premente que os administradores/gestores dediquem a esta atividade, de elevado grau de dificuldade, contribuindo para equilíbrio das relações clientes, colaboradores e investidores, além dos demais stakeholders.
Para reduzir os CDO é necessário entender e envolver a equipe e atuar sobre os motivos das disfunções que afetam processos, procedimento, atividades e tarefas. Esta atuação inicia com um processo de seleção dos colaboradores, considerando os quesitos adequados a função, introdução do colaborador a cultura da empresa, treinamento quando necessário, gestão meritocrática, sobretudo, preocupação e ação para transformar os custos ocultos em rentabilidade.
Em função de suas características e extensão não é recomendável a proposição de um modelo porque não atenderia a todas as organizações, incorrendo no risco da adoção de medidas sem resultado aparente, conduzindo a frustrações quanto à eficácia da gestão. Para redução, entretanto, é prudente o envolvimento dos colaboradores em todas as fases: identificação do custo oculto e sua origem, diagnóstico e ação corretiva. O questionamento permanente da possibilidade de existência dos CDO é um caminho para iniciar este ciclo.

Referencias Bibliográficas
ARGYRIS, Chris. Enfrentando defesas empresariais – Facilitando o aprendizado organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
CAPONI, G. Popper. PECORARO, R. (org.). Os Filósofos – Clássicos da Filosofia, Vol II – de Kant a Popper. Rio de Janeiro: Vozes, 2008, p. 327-351.
FERMENICK, Tomislav. A problemática e a solução para os “custos invisíveis” e “custos ocultos”. Revista da FARN, Natal, v.4, n° ½ p. 49-61, julho 2004/dez 2005.
FIPECAFI – Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras. Manual de contabilidade. 7ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GIMENEZ, Levi; OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Contabilidade para gestores: Uma abordagem a partir da “Contabilidade das Pequenas e Médias Empresas – PMEs”. São Paulo: No Prelo: 2010
Martins, Eliseu. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 2003.
PUTNAM, Robert. Criando organizações que aprendem. São Paulo: Futura, 1996.
SAVALL, Henri; ZARDET, Véronique; BONNET, Marc. Mejorar los desempeños ocultos de las empresas a través da gestión socioeconômica. 2ª Ed. Lyón: OIT/ISEOR, 2008.
VYGOTSKY, L. S. A formação social da mente. São Paulo: Martins Fontes, 1991

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